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县级融媒体中心深度变革的探索与思考

2024年07月  作者:黄时兵  来源:传媒评论  责任编辑:前进者
简介:   自2011年组建以来,长兴县融媒体中心(长兴传媒集团)已走过13年融合历程。对照中心融合转型发展的长期目标,仍存在“问题多于成绩,困惑大于思考”的现实表现。   2022年初,中心在年度工作会议上提 ...
内容:

 

  自2011年组建以来,长兴县融媒体中心(长兴传媒集团)已走过13年融合历程。对照中心融合转型发展的长期目标,仍存在“问题多于成绩,困惑大于思考”的现实表现。

  2022年初,中心在年度工作会议上提出了“传媒十问”,具体包括“如何坚守正能量、突破大流量”“如何唤醒沉睡用户”“主力军如何全面挺进主战场”“如何在数字化浪潮中抓住平台经济的风口”等问题。随后,中心领导班子成员分别认领课题,带队开展调研分析,并对照“十问”形成了“把新媒体宠上天 用正能量澎湃大流量”“激活掌心长兴APP沉睡用户”“关于进一步推动供给侧结构性改革、优化产能的建议方案”“关于平台经济运营发展的调研报告”等10篇调研文章,在不同领域提出了二次改革、二次创业的思路与方案。此后,中心以“传媒十问”为着力点,以移动创新为核心驱动力,以顶层设计与底层驱动双向并行的复合式改革路径,持续深化融媒传播、内部管理以及产业经营的二次融合质变,推动融媒体中心建设进入迭代升级的二次创业阶段。

  1

  “十问十答”充分调研

  密集出台多项改革举措

  在2022年“十问十答”以及充分开展调研论证之后,2023年伊始,中心密集出台了各项改革举措。

  1.向上争取政策,清晰界定“事业单位企业化运作”的二元结构运行体制。2022年最后一天,长兴县委县政府下发《关于支持县融媒体中心建设的若干意见》。《意见》中明确了企业化运作模式。在保留县融媒体中心事业单位性质基础上,确认长兴传媒集团有限公司(简称“传媒集团”)为县属文化类国有企业,明确了传媒集团干部任免程序管理,传媒集团实行县融媒体中心党委领导下的董事长负责制,董事长、总经理、副总经理由县委管理,传媒集团班子成员原则上由县融媒体中心班子成员兼任,根据工作需要可选拔特别优秀的编外中层干部来担任。明确了允许传媒集团自主招聘、调动、特聘人才。引进新闻采编播、软件开发、大数据、产业运营等事业编制专业技术人才,可享受相关人才政策。

  2.重置内部架构,探索建立最能激发生产力的生产关系。对标新阶段发展目标,中心完成了对管委会、编委会、经委会三大条线的架构调整,同步完成了两年一届的全员竞聘上岗。并针对发展中的“最短板”,将改革重心放在移动业务端和经营创收端。这在编委会条线上体现为移动端突出客户端首位机制,进一步增加重要阵地上的资源配比、要素配置,新媒体队伍力量占比提升至60%以上,内容产品努力“向新而生”,呈现出活泼、柔性、轻量、可持续特点,以期与用户建立更亲和的新型连接关系。经营端将新闻业务与经营创收分为两支队伍,探索相对独立的运行模式,两支队伍各有明确目标和责任。在队伍保障下,文创运营平台继续转型提升,从本土文化资源中挖掘有潜力的创意,结合现代审美和市场需求,分期推出了紫砂茶礼以及传统节礼、“三香一糖”等文创类产品,与旅游、影视、房产等其他产业领域跨界合作,不断拓展市场空间。中心还出台了《“六创六比六看”行动实施方案》,开展全员KPI考评。

  3.改革薪酬体系,实行按岗取酬、按技取酬、按绩取酬的分配导向。中心对已运行了10多年的五档制薪酬体系进一步细化至九档,所有档位均可上下贯通。2023年,有4名事业编干部在双聘中降档使用,有2名首席员工未通过两年聘期考核,取消首席资格。同时,通过设置岗位津贴、特岗津贴、技能津贴、专项激励绩效和增量绩效等收入结构,达成按岗取酬、按质取酬、按绩取酬的分配目标。切分固定薪酬与浮动薪酬,固定薪酬直接发放,浮动薪酬均可进入二次考核,由具体科室根据员工实际表现进行发放,强化了科室管理效能。通过以上设计,有效解决旧体系中在编老员工凭资历即可得高薪的遗留问题,加大了对优秀年轻员工的激励力度。此外,实施“基础+专项+超额”的多重叠加待遇。在“基础工资+月度绩效考核+年终绩效”的基础薪酬方案上,叠加创优、外宣、创收、增量等专项激励,还设置了年度整体目标超额利润奖,让全体员工更加关注中心整体目标的实现。

  4.深化降本增效,通过“去产能”“增动能”提升融合精兵的价值属性和战斗属性。在媒体业务方面,对传统媒体平台再次做减法,正式停刊报纸,对电视频道、广播频率进行整合改版,淘汰落后、不适应市场需求的业务板块,去除“僵而不死”的低效存量。同时,明确各部门新媒体内容生产及产品运营职责,提出“全员移动化+全员运营化”,继续加大移动优先和移动创新力度,极大提升了融媒体产品的策划生产能力,年产各类融媒产品1000件以上,融媒体产品越来越多地承担起重大题材创作、主题主线宣传的使命。

  2

  关键痛点仍然存在

  内外部变化引发新问题

  当前,中心仍存在一些痛点问题,包括前期改革举措未能彻底解决的老问题,以及由内外部新变化引发的新问题。

  1.关键痛点仍然存在。在新媒体创新、运营以及产业拓展等方面,中心还缺乏更多能够独当一面的领军型人才,使得架构设计的优势不能得到完全释放;全局意识未能进一步强化,跨部门或跨岗位的沟通合作欠缺效率,经常是打破了旧的壁垒又产生新的界墙;新闻业务和经营创收的骨干力量始终捉襟见肘,跷跷板现象依然存在,而项目专班制组建容易执行难,骨干员工在本职与专项之间来回奔波,时间精力及状态都不能满足需求;融媒指数排名仍处于下降趋势,移动端平台的建设运营未取得实质突破,仍无法完成媒体与用户的双向奔赴。

  2.人才队伍活力不足。近两年,中心优秀人才流失问题仍然严重,由此引发的情况是一方面边培养边拔高使用的情况日益凸显,另一方面人才养成后,如果没有上升空间和待遇改善就存在流失可能。当前,年轻人仍缺乏锻炼成长机会,而中心又处于发展转型关键期,谨慎决策的必要性导致还不能完全放手让年轻人独当一面。在本轮薪酬机制改革中,员工档位对整体薪酬的决定性因素仍然存在,“岗”“质”以及“激励”的占比仍然较小。此外,薪酬包的总额设定一定程度上让优秀员工失去了努力拼搏的愿望,员工积极性未能得到充分激发。

  3.技术投入不够充分。相较其他处于全国领先地位的市县媒体,近年来中心在新兴技术的使用投入上不多,更谈不上领先,技术与媒体内容结合的深度与广度都还不够。目前技术投入偏向于数字化项目、客户端应用的研发与服务,在中心自身媒体智能化、自动化方面投入较少,对照智媒体目标仍有不小差距。客户端应用研发以新闻板块带动日活并不现实,高频民生应用仍是最好抓手,但目前仍只有指尖系统应用达到了高频要求。

  4.经营创收未能突破。模式输出的优势正逐年递减,没有新的爆点,传媒品牌优于产品口碑,有时面临有意向用户却无优质产品可推的现象。文创产品创意不足、产品不多,传媒文创品牌还未能打响。部分拓展项目立项执行后,没有形成预期影响力,或者是经营体量有限,无法实现项目价值质的飞跃。数字化产业项目受大环境和区域体量限制,发展空间被压缩,增长态势受滞,此外由于资质与研发能力的问题,参与大项目市场化竞争并胜出的概率还不高。

  3

  统一理念继续深化

  推进县级融媒迭代升级

  在本阶段改革中,长兴县融媒体中心目标坚定、举措有力、思想统一、行动迅速,但是由于受到环境变化、区域情况、自身资源以及执行落实等方面影响,目前二次改革的成效还未能达到改革预期。下步如何进一步深化改革?在确定具体举措之前,首先建议统一以下三个理念:

  首先,坚持媒体核心价值观。融媒体中心的核心价值仍在于媒体属性、党媒地位,一个地区不缺文创集团、产业集团,但必须有一个优秀的媒体单位。因此,县级融媒体中心是以媒体资源为基础发展产业,而产业发展的终极目标是为了更好地服务媒体事业,这是融媒体中心不能改变的DNA基因,并终将成为尊重意识形态的特殊产业。

  其次,坚持媒体产业化道路。新时代的媒体必须能同大环境相适应,要与社会的发展现实相合拍。中心应从媒体的政治、社会与经济这三重属性及其关系来推动产业化,从产业价值链的完整意义去实施具体运作。

  第三,坚持第一性原则。在事业产业的发展过程中,会遇到各种各样的问题,运用第一性原则,更倾向打破旧式观念或模式的藩篱,回归到事物本源去思考基础性的问题,分析问题的本质和根源,将问题分解成最基本的原则,并根据这些原则重新建立最佳解决方案。

  在统一上述三个理念的基础上,为继续推进二次改革、二次创业路径提出以下思路——

  1.服务本质之需,从优化到适配。中心自组建以来,一般每两年都会进行一次架构优化,只是任何一种模式都不是完美的,总是有利有弊,每一种架构设置都必须与当下的发展趋势、内外部环境、业务特性、工作流程、决策权限以及具体人员匹配,才能发挥其优势作用。此外,在提出最科学合理的架构优化方案后,第一要务是要对各项职责进行细化明确,以明晰的责任破除科室间的协同壁垒,责任部门要尽量单一、不打混仗。

  2.借鉴他山之石,从复制到创新。改变移动端运营思路,沉下心来学习,通过调研获取其他媒体好的做法,梳理筛选确定2至3个关键举措,将每个举措进行立项,确定项目目标、项目牵头人、项目团队、执行方案与步骤、跟踪与调整、推进与考核。值得注意的是,考核只是手段,达成预期目标才是结果,在严格考核仍无效的情况下,需要的是再次学习与改革。

  3.用好机制之剑,从导向到共识。先确立导向原则,再出台管理机制。重用人才,应当以创新且有实绩论。人员可上,也要可下,能破格提拔,就能有更大力度和层次的降职和免职。管理人员重团队凝聚力和战斗力,首席人员重业务创新力,普通人员重岗位奉献度。不同层次的人员既然有不同等级的待遇,考核要求就要有所区别。薪酬体系在一定程度上还存在导向原则上的冲突,由此产生的问题应及时解决;从中心到条线,建议管理及考核机制一体化,一要有效、二要简化,尽可能减少无效重复和干扰,引导员工把时间精力投入到核心业务、创新业务上,才能为中心创造更多的价值。

  4.顺应移动之规,从假繁荣到真需要。移动优先,从城市定位出发,从用户服务出发,单点突破找痛点、找需求点、找资源结合点,借力内容、活动、平台来做推广和运营,用更聪明的办法来吸引用户向移动端第二传媒靠拢。此外也要注意,目前高频应用的基础都是指尖饭卡,虽然很好地运用了自身优势,但同时也积聚了风险,如果指尖饭卡的政策发生变化,努力的成果都将归零,因此还要有意识地去发展差异化的应用,让APP应用体系更具韧性,更能抗避风险。

  5.突出产品之异,从小热闹到大热销。文创研发目前还较为单一,也不能显示出与市场产品在品类上的差异性,吸引力不足。需要充分结合外界资源和力量,打造独特的品牌形象和品牌故事,用更丰富的玩法来提高文创产品的附加值和竞争力,拓展文创产品的应用场景和市场空间。此外,直播间的打造需要确立底层逻辑和发展计划,第一步要做的是努力形成直播间IP辨识度,既要树立“长兴造”品牌,也要有专业的生意经。

  在一日千里的结构性调整浪潮中,唯一能幸免于难的只有变革的引领者。县级融媒体中心的科学发展,同样必须坚持社会主义市场经济改革方向,做到应时而变、顺势而为,而变革是有阵痛、有风险的,还需要通过大量艰苦卓绝的工作来完成,这将是当代媒体人的使命。

 

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