你敢来当融媒体中心主任吗？

　　导 读

　　地市级融媒体中心主任是官，还是摆渡人？

　　技术迭代、内容同质、经营承压……地市级融媒体中心的“拦路虎”究竟是谁？

　　媒体融合行至深水区，改革改的到底是机制还是人心？地市级融媒中心的“根”与“魂”，又该安放何处？

　　面对“夹心层”困境，地市融媒下一步该棋落何方？

　　本文作者以第一人称的口吻，从业内人士的角度漫谈这些问题。

　　手机震了一下，是同行发来的：“听说隔壁市融媒体中心主任要调走了？你知道谁来接吗？”

　　我盯着屏幕，沉默了很久。

　　我太清楚坐在他们中心那个位置上意味着什么。

　　如果把这个岗位写成招聘启事，大概是这样的：

　　任职要求

　　统筹管理地市级融媒体中心全面工作，兼任党委书记，负责新闻宣传、内容生产、技术平台、产业经营、行政人事、党建工作；

　　对上对接省委宣传部、市委市政府、省广电局、省记协；横向协调全市各部门各单位；

　　同时负责意识形态工作责任制落实、党风廉政建设、安全生产、信访稳定等工作；

　　要求政治过硬、业务精湛、作风优良，能随时处置突发事件，节假日值班是常态，凌晨被叫醒也是常态；

　　有解决历史遗留问题的决心和能力。

　　PART 01

　　我认识的一位地市级融媒体中心主任，办公室常年放着一双运动鞋、一套洗漱用品。他说这不是讲究，是“战备物资”。

　　那天跟他聊了一个下午，我才真正明白，什么叫“一代人有一代人的担当，一代人有一代人的使命”。

　　这个岗位，不是把原来的电视台台长和报社社长合并那么简单。如果只是做内容的加法和平台的减法，那顶多算技术活。真正难的，是做人的工作、做历史的“清算”、做未来的“赌博”。

　　先说历史遗留问题。每一个地市级融媒体中心，都有一本厚厚的旧账。

　　人事账。原来广播、电视、报社三家单位，编制性质不同、工资标准不同、福利待遇不同。合并后坐在一起，干同样的活，拿不同的钱。事业编的觉得委屈，企业编的觉得不公，合同工觉得没希望。这个问题拖了三年，谁都不敢碰。

　　资产账。三个单位，三栋老楼，有的产权不清，有的消防不合格，有的还欠着工程款。设备盘点下来，能用的不到六成。摄像机型号超过十种，非线性编辑系统互不兼容。固定资产账实不符的问题，审计报告上写了五年，年年挂账，年年没解决。

　　债务账。少的几百万，多的上千万。广告收入断崖式下滑那年，有的中心连工资都发不出来，靠财政借支才撑过去。这些债怎么还？谁来还？前人说“留给后人解决”，后人来了一看，解决不了，只能继续往后推。

　　我认识的这位融媒体中心主任，上任第一件事不是开大会、定大计，而是闷头三个月，把这些旧账一笔一笔理清楚。他说：“历史遗留问题不能留给历史。我们这一代不解决，下一代更不好解决。有些问题拖久了，就不是钱的问题，是信任的问题。”

　　他和相关部门反复沟通，争取政策支持，逐步消化编制差异；盘活闲置资产，用老办公楼置换出发展资金；和债权人协商，制定分期还款计划。没有捷径，就是硬啃。

　　三年后，账清了，人心也齐了。

　　他把这种做法叫做“历史问题清零工程”。他不是一个人在战斗——他那个班子团队，几乎每个人都有这样的担当。班子里的一位副主任，为了解决历史债务问题，连续两个月没有休息一天；另一位副主任为了理顺人事关系，和相关部门开了不下三十次协调会。

　　他说：“我们这届班子有个共识——前人欠的债，我们不能让后人来还。这就是一代人的担当。”

　　PART 02

　　有人问：融媒体中心最大的挑战是什么？技术？内容？经营？

　　都不是。是“既要……又要……还要……更要……”。

　　既要坚持正确导向，又要提升传播力、引导力、影响力、公信力；既要完成宣传任务，又要做出老百姓爱看的内容；既要守住传统阵地，又要抢占新兴平台；既要保证社会效益，又要兼顾经济效益；既要稳定人心，又要推动改革；既要解决历史遗留问题，又要谋划未来发展……

　　这些“既要又要”背后，是一个残酷的现实：地市级融媒体中心，处在夹心层。

　　往上，和省媒比，资源、人才、技术都不占优；往下，和县级融媒体中心比，离基层远、离群众远。一不小心就成了“上不着天、下不着地”的悬浮媒体。

　　更难的，是身份认同。

　　过去，电视台是电视台，报社是报社，各有各的传统，各有各的骄傲。合并后，做视频的看不起写文字的，写文字的觉得做视频的没深度；老广电觉得新媒体的人不专业，新媒体觉得老广电的人跟不上时代。这些矛盾不是谁对谁错，而是两种文化、两种思维、两种话语体系的碰撞。

　　融合，从来不是物理叠加，而是化学反应。

　　这位主任最得意的一件事，不是盖了新大楼、买了新设备，而是让原来的电视记者和报纸记者坐在一起吃了一次饭。这件事听起来很小，但你知道吗，在这之前，两拨人在同一个食堂都互不搭理。

　　“人心通了，事情才能通。”这是他的经验。

　　他用了最笨的办法：谈心。一谈就是半年，和中层干部谈，和一线记者谈，和退休老同志谈。有人拍桌子，有人抹眼泪，有人摔门而去，他都受着。他知道，这些情绪不是冲着他来的，是冲着这些年积压的不安、委屈和迷茫来的。

　　谈完之后呢？定规矩。绩效考核改革，多劳多得，优劳优得，打破身份界限。无论你是事业编还是合同工，干得好就拿得多。这个改革动了真格，也动了奶酪，但大家服气，因为标准透明、结果公开。

　　他说：“改革不是整人，是救人。救那些干了一辈子却看不到希望的人。”

　　PART 03

　　融媒体中心主任的另一重身份，是党委书记。

　　这不是挂个名、开个会就完事的事。在很多人想象中，党委书记的工作可能就是组织政治学习、发展党员、开民主生活会。但实际上，这个岗位关乎融媒体中心的“根”和“魂”。

　　政治方向是第一位的。地市级融媒体中心处在意识形态工作最前沿，任何一个选题把关不严，任何一个发布出现偏差，都可能引发不可控的舆情。凌晨两点被电话叫醒是常态。有一次，一条短视频在推送前被发现画面中的字幕有一个表述不规范，紧急撤下。如果发出去，后果不堪设想。这种“如履薄冰”，是党委书记的日常。

　　但更难的，是如何把党建工作做实、做活、做进人心里。

　　在有些单位，党建容易流于形式——开会、读文件、写心得，大家觉得是负担。这位主任的做法是，把党建和业务融合起来。重大宣传任务面前，成立临时党支部；重点项目攻关，党员带头；业务培训和政治学习结合，不搞两张皮。他说：“党建不是给上级看的，是给队伍吃的‘钙’。没有信仰的媒体，走不远。”

　　还有一个很少有人提到的职责：做人的思想工作。融媒体中心几百号人，每个人都有自己的诉求、困惑、委屈。有人觉得待遇不公，有人觉得前途渺茫，有人在家庭和事业之间挣扎。党委书记要听得到这些声音，听得懂这些声音，还要有办法回应这些声音。这不是技巧问题，是态度问题——你愿不愿意坐下来，认认真真听一个普通编辑说完他的心里话。

　　这位主任的办公室里，常备着茶叶和纸巾。茶叶是用来待客的，纸巾是用来给来哭诉的同事擦眼泪的。他说：“做人的工作，不能怕麻烦。人心散了，队伍就不好带了。”

　　PART 04

　　一代人有一代人的担当，一代人有一代人的使命。

　　上一代人，完成了“合”——把广播、电视、报社物理合并，建起了融媒体中心的大楼，搭起了框架，解决了“有没有”的问题。

　　这一代人，要解决“融”——从物理反应到化学反应，实现机制融合、人心融合、技术融合、产业融合，解决“好不好”的问题。

　　下一代会面对什么？也许是人工智能的全面介入，也许是传播格局的再次颠覆，也许是媒体形态的彻底重构。那是他们的担当，他们的使命。

　　但前提是，这一代人要把接力棒稳稳地传下去。

　　这位主任经常跟年轻记者说：“你们不要觉得现在苦，我们那时候更苦。但你们要记住，你们现在流的汗，是给后来人铺的路。等到你们到我这个岁数，回头看，会觉得值。”

　　他现在最操心的，不是大楼、设备、资金，而是接班人。他在有意识地培养年轻人，给他们压担子、给机会、给舞台。他说：“我最怕的，不是融媒体中心在我手里没搞好，而是我一走就垮了。那说明我没有完成使命。”

　　PART 05

　　写下这些，不是为了叫苦，也不是为了邀功。是希望有人真正理解，坐在这个位置上的人在承受什么，在扛起什么。

　　如果你问我，融媒体中心主任最需要的品质是什么？

　　是担当。是在所有人都想躺平的时候，你还能站着。是在所有人都说“这事办不成”的时候，你还愿意去试一试。是面对那些积压多年的历史遗留问题，你敢说“从我这里开始解决”。是明知改革会得罪人、会让自己不舒服，你还是选择往前推。

　　是使命。是你清楚地知道，你做的不只是一份工作，而是一项事业。你带的不仅是一个单位的几百号人，更是这座城市的主流舆论阵地。你守护的不是几个频道、几个版面，而是意识形态安全和文化安全。

　　融媒体中心主任不是官，是摆渡人。把队伍从过去的岸，渡到未来的岸。把历史遗留问题解决在当下，把希望留给后来人。

　　船在河中，不能回头。岸在前方，必须到达。

　　你敢来吗？